Molti leader si affidano al loro intuito per risolvere problemi difficili. Spesso non sono in grado di spiegare come vengono prese le decisioni. Dove nasce questo sentimento interiore e quando ci suggerisce la decisione giusta?
Molti dirigenti senior confessano che spesso prendono decisioni importanti senza alcuna analisi logica, basandosi solo sull'intuizione e sui presentimenti, o "voce interiore". Tuttavia, non possono spiegare come vengono prese le decisioni.
Qual è la voce interiore? Abbiamo parlato con molti alti dirigenti noti per il loro spiccato senso degli affari e nessuno di loro è stato in grado di spiegare chiaramente perché prendono le decisioni più importanti rifiutando l'analisi logica.
Nel tentativo di descrivere questo incomprensibile senso di ipocrisia (senza conoscere le chiare ragioni per il verificarsi di un tale sentimento), hanno usato le seguenti espressioni: "istinto professionale", "intuizione", "istinto", "voce interiore" e "presagio", ma il processo stesso di accettazione non è stato possibile descrivere le soluzioni.
Ricerche recenti hanno rivelato scoperte interessanti. I nostri sentimenti ed emozioni non sono importanti solo per la nostra capacità intuitiva di prendere le giuste decisioni, ma possono essere parte integrante del processo decisionale.
Dove nasce questo sentimento interiore e come funziona? Quando ci dice la decisione giusta e quando quella sbagliata? La spiegazione di questo fenomeno potrebbe sorprendervi o potrebbe cambiare il vostro approccio al processo decisionale. Tuttavia, prima di tutto, dovresti scoprire perché il sentimento interiore è così importante.
Fattore sconosciuto
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Molti anni di studio dei metodi di lavoro dei manager hanno dimostrato che risolvono regolarmente problemi complessi, facendo affidamento sulla propria intuizione, se i metodi logici (ad esempio l'analisi dei costi e dei benefici) non funzionano. È risaputo che più le persone in alto salgono la scala aziendale, più hanno bisogno di senso degli affari. In altre parole, l'intuizione è uno dei fattori che distinguono un marito maturo da un giovane.
Ralph S. Larsen, presidente e CEO di Johnson & Johnson, spiega la differenza: “Non è raro che i manager di linea svolgano un lavoro eccellente nel prendere decisioni costantemente. Ma quando si trasformano in top manager e i loro compiti diventano più complessi e più grandi, spesso si rendono conto di mancare di talento o intuizione. E questo è davvero un grosso problema ".
Ciò è aggravato dal fatto che molte aziende oggigiorno si trovano in condizioni molto difficili. Il rapido sviluppo di nuove tecnologie costringe i modelli di business a cambiare quasi quotidianamente e il numero di concorrenti continua a crescere. "A volte semplicemente non hai il tempo di considerare attentamente le opzioni e le alternative, quindi devi fare affidamento sul tuo senso degli affari", afferma Larsen.
Ovviamente, l'istinto è più adatto per alcuni compiti (strategia e pianificazione, marketing, pubbliche relazioni, risorse umane, ricerca e sviluppo) che per altri (produzione o gestione finanziaria). Tuttavia, qualsiasi posizione di alto livello richiede un grande senso degli affari. Perché?
Larsen lo spiega con questo esempio: “Quando mi viene presentata un'offerta di acquisto, i numeri sembrano sempre convincenti. Il ROI soddisfa i requisiti, l'investimento ripaga, il tasso di crescita è eccellente. Mi elencano tutti i motivi per cui questa acquisizione è semplicemente necessaria. Ma proprio nel momento in cui ho un'enorme quantità di indicatori quantitativi già analizzati da persone intelligenti, devo fare quello per cui vengo pagato. Perché, guardando questi numeri, capirò, o meglio, sentirò se questo affare è buono o no . Dopo essere stato CEO per 11 anni, Larsen afferma che l'esperienza gli ha insegnato a fidarsi del suo intuito.
Considera l'aspetto biologico dell'intuizione.
Cos'è il "talento"?
Innanzitutto, il tuo cervello elabora ininterrottamente informazioni che percepisci inconsciamente, non solo durante il sonno, ma anche durante la veglia. Questo spiega in gran parte le "intuizioni" che ti accadono quando impari qualcosa che in realtà già sapevi.
Henry Mintzberg, professore presso il Dipartimento di Governance e Management presso la McGill University e sostenitore di lunga data del processo decisionale intuitivo, sostiene che la scoperta dell'ovvio arriva quando la tua coscienza riceve informazioni già note al tuo subconscio. Per definire questi due diversi tipi di pensiero, Mintzberg e altri hanno adottato i termini convenzionali pensiero del cervello sinistro - per tutto ciò che è cosciente, razionale e logico - e il pensiero del cervello destro - per tutto ciò che è subconscio, intuitivo ed emotivo.
Inoltre, il nostro cervello è connesso in modo complesso con altre parti del nostro corpo attraverso il sistema nervoso e metodi chimici di trasmissione delle informazioni (ormoni, trasmettitori e modulatori). Per questo motivo, alcuni neuroscienziati sostengono che ciò che chiamiamo "la mente" è in realtà un sistema di comunicazione tra il cervello e il corpo. Questo, a sua volta, aiuta a spiegare perché le sensazioni intuitive sono spesso accompagnate da quelle fisiche.
Perché l'emisfero destro del cervello funziona così bene in alcune persone?
Quanto è importante essere emotivi
Gli scienziati trovano ancora difficile rispondere a questa domanda, ma studi recenti hanno rivelato alcuni fatti interessanti. Antonio R. Damasio, uno dei principali neuroscienziati presso l'Iowa State University College of Medicine, ha osservato persone che hanno subito lesioni cerebrali, in particolare la corteccia frontale, che è responsabile di emozioni secondarie come la tristezza guidata dalla compassione (in contrasto con le emozioni di base in particolare, paura causata dalla vista di un serpente).
Dopo tale trauma, i pazienti rimangono normali in molti modi (linguaggio, capacità motorie, attenzione, memoria, capacità mentale), ma smettono di provare certe emozioni. Ad esempio, quando vengono mostrate fotografie di persone gravemente ferite in un incidente, non ne sono interessate.
Durante le sue ricerche, Damasio iniziò a notare qualcosa di strano: tali pazienti difficilmente potevano prendere la decisione più semplice. Nel suo libro L'errore di Descartes, Damasio descrive dettagliatamente il caso quando ha chiesto al paziente di scegliere il giorno della visita successiva (c'erano due opzioni).
Il paziente tirò fuori il suo diario e iniziò a riflettere ad alta voce sui numerosi pro e contro di ciascuna opzione, tenendo conto delle visite precedenti, dell'intervallo tra di loro, delle previsioni del tempo per quei due giorni, ecc. Dopo mezz'ora di queste noiose (e allo stesso tempo estremamente razionali e logiche) conclusioni, lo stesso Damasio fissò il giorno della prossima visita.
Questo fenomeno consente a Damasio di sostenere che il processo decisionale non è un processo puramente razionale e analitico. Al contrario, i nostri sentimenti e le nostre emozioni sono fondamentali per aiutarci a filtrare rapidamente varie opzioni, anche se la nostra coscienza non fa questa selezione. Pertanto, la nostra intuizione porta la decisione al punto in cui il pensiero cosciente è in grado di fare la scelta giusta. Sia un eccesso di emozioni (ad esempio rabbia) che la loro assenza possono portare alla decisione sbagliata.
Combinazione in combinazione
L'intuizione generale è una cosa, ma un istinto commerciale che dice a un esperto di venture capitalist se intraprendere una determinata attività è un'altra. Herbert A. Cymon, professore premio Nobel di psicologia e informatica alla Carnegie Mellon University, ha studiato per decenni il processo decisionale e ha concluso che l'esperienza consente alle persone di dividere le informazioni in pezzi più facili da elaborare e archiviare in memoria.
Ad esempio, Cymon ha scoperto che i grandi maestri possono distinguere e memorizzare circa 50.000 combinazioni da un numero astronomico di variazioni della posizione dei pezzi sulla scacchiera. È anche importante conoscere le possibili opzioni di difesa e attacco, che cambiano insieme al cambio di posizione delle figure.
Le osservazioni di esperti in vari campi hanno confermato che l'estro professionale è spesso una raccolta di determinate combinazioni e regole. In effetti, Robin M. Dawes, professore di scienze sociali alla Carnegie Mellon University, ha scoperto un fatto piuttosto curioso come risultato di una lunga ricerca: i modelli statistici costruiti su alcune regole sono solitamente più efficaci del giudizio di esperti. Dawes sostiene che i modelli sono più resistenti, se non altro perché non sono influenzati da una cattiva colazione o da una discussione con una persona cara.
Sebbene gli esperti di business siano stati raramente oggetto di studio, diversi studi supportano l'affermazione di Herbert Cymon che "l'intuizione e il discernimento sono solo analisi divenute un'abitudine". In un esperimento, modelli statistici che utilizzavano rapporti finanziari diversi (ad esempio, il rapporto tra flusso di cassa e debito totale) hanno predetto con maggiore precisione il successo dell'attività del mutuatario rispetto al personale della banca.
In un altro studio, il modello statistico ha prodotto gli stessi risultati di due tipi di rivenditori: acquirenti professionisti che prevedono le vendite a catalogo di abbigliamento di moda e gestori di marchi che prevedono tassi di riscatto dei coupon.
Secondo Cymon, usando il nostro istinto, applichiamo regole e combinazioni che non possiamo ragionevolmente spiegare. Saymon afferma: “Traiamo costantemente conclusioni basate su ciò che sta accadendo nel nostro sistema di percezione. Sebbene comprendiamo il risultato della nostra percezione, non possiamo spiegare come funziona . Sostiene che l'intuizione non è altro che questi principi finora incomprensibili del lavoro della percezione.
Crede inoltre che qualsiasi processo, anche il più difficile, ad esempio la decisione del presidente di acquisire una società, possa essere suddiviso in determinate combinazioni e regole. "Dall'inizio degli anni '70, abbiamo lavorato con vari esperti e abbiamo scoperto che, a differenza della persona media, l'esperto ha in testa un'intera enciclopedia, il cui riferimento è la capacità di riconoscere le combinazioni".
Scoprilo e mettiti alla prova
Eppure i dirigenti riconoscono che l'istinto può portare a errori. Il fatto è che alcune caratteristiche della natura umana possono spingerci a prendere una decisione sbagliata. Ad esempio, spesso ci assumiamo rischi inutili per recuperare le perdite: la classica sindrome del giocatore d'azzardo. Un'altra trappola è che tendiamo a vedere combinazioni dove non ce ne sono (gli statistici lo chiamano "esagerare con la corrispondenza dei dati").
Ciò è aggravato da diversi fattori che ci impediscono di ammettere che l'intuizione spesso ci spinge a fare cose sbagliate. Il primo fattore è una tendenza al revisionismo: ricordiamo come non abbiamo ascoltato la nostra voce interiore quando valeva la pena farlo, ma dimentichiamo facilmente quanto siamo stati fortunati a non averlo fatto in un'altra situazione.
Inoltre, esiste un fenomeno come la "profezia che si autoavvera". Quando assumiamo una persona o offriamo loro una promozione, facciamo consapevolmente o inconsapevolmente ulteriori sforzi per assicurarci che quella persona abbia successo. Lo facciamo per giustificare la nostra decisione, ma non pensiamo a quanto sia corretta.
Un altro fattore pericoloso è l'arroganza. Vari studi hanno rivelato che tendiamo a sopravvalutare le nostre capacità in varie aree: la capacità di guidare un'auto, raccontare barzellette divertenti, distinguere tra grafia europea e americana, ecc. Prendiamo, ad esempio, la nostra capacità di percepire le bugie.
Paul Ekman, professore di psicologia presso l'Università della California a San Francisco, ha scoperto che riconosciamo bugie molto peggio di quanto pensiamo: la maggior parte di noi può stabilire che l'altra persona mente solo per la metà del tempo. Il problema principale, dice Ekman, è che molti di noi non sapranno mai se abbiamo valutato correttamente la veridicità dell'interlocutore senza feedback. Se non sappiamo di esserci sbagliati, non saremo in grado di trarre le conclusioni appropriate e saremo beatamente inconsapevoli delle nostre vere capacità.
Per evitare queste insidie, molti alti dirigenti creano potenti sistemi di autocontrollo. "Sono sempre consapevole delle mie decisioni, e si tratta ancora di più di decisioni sbagliate che buone", afferma Larsen Abdou, CEO di Wisconsin Energy Corporation, che dedica specificamente otto ore alla settimana a escursioni, seminari e viaggi. sulla sua motocicletta Harley-Davidson.
Dice: “Durante queste sessioni, rinfresco la mia memoria delle decisioni passate. In tal modo, traggo conclusioni che mi aiuteranno quando dovrò affrontare situazioni simili in futuro . Questa autostima è essenziale nel processo decisionale.
Proprio perché l'autostima e il feedback sono essenziali per prendere la giusta decisione intuitiva, alcune organizzazioni hanno reso queste cose parte della loro cultura di governance aziendale. Di fronte a una decisione difficile, i top manager delle aziende di solito chiedono l'opinione degli altri.
Larsen afferma: "Quando non sono sicuro di quale decisione prendere in merito a un nuovo prodotto o a importanti modifiche amministrative, spesso chiedo consiglio a persone di cui mi fido, ma che non hanno precedentemente partecipato alla discussione". Questo aiuta a scoprire il motivo dell'incertezza del manager nella sua decisione. "E all'improvviso tutto va a posto."
Forse il più grande vantaggio del processo decisionale intuitivo, combinato con il feedback, è che la direzione può utilizzarlo rapidamente quando necessario. "Molto probabilmente, più della metà delle mie decisioni sono sbagliate", dice, "ma se ho bisogno di prendere una decisione rapidamente e prendo una decisione sbagliata, allora posso cambiarla altrettanto rapidamente con un'altra. Così, nel tempo, avrò decisioni più corrette di quelle sbagliate ".
Inserito da Amitai Etsioni, professore alla Ford Foundation della Harvard Business School, presidente dell'American Sociological Association e membro di facoltà alla George Washington University. Il materiale è pubblicato in una traduzione ridotta e adattata dall'inglese.
