Il pensiero di gruppo può avere un effetto smorzante. Allora come si forma la mente collettiva nei gruppi di maggior successo?
Come dice il famoso proverbio, hai bisogno di un intero villaggio, non solo per crescere un bambino, ma anche per mantenerlo vitale. Abbiamo bisogno che designer e ingegneri lavorino insieme per fornire l'infrastruttura, genitori e insegnanti per prendersi cura dei bambini, giurie e giudici per risolvere i nostri casi. La collaborazione è parte integrante della vita moderna e con l'emergere di più strumenti per comunicare con gli altri in tutto il mondo, i compiti che una volta erano assegnati agli individui vengono ora ripresi dai team.
Prendi la stessa scienza; gli ultimi decenni hanno visto un enorme cambiamento nella direzione della collaborazione. Se una volta gli autori di articoli scientifici erano singoli scienziati, oggi in questo campo prevalgono i team di autori. Sembra ovvio che un gruppo di specialisti possa avere una comprensione più profonda della questione rispetto a un singolo scienziato, ma il team, a differenza dell'individuo, deve affrontare problemi di ordine diverso. Solo negli ultimi anni abbiamo iniziato a prestare particolare attenzione a come formare un team intelligente, piuttosto che accontentarci di un gruppo di persone intelligenti.
Un team forte può lavorare più velocemente e meglio di una persona intelligente, ma non tutti i team sono forti. Se gestire una persona intelligente non è un compito facile, cosa possiamo dire di un team efficace che richiede un'attenzione speciale. Oltre a soddisfare le esigenze individuali, il team deve lavorare nel suo insieme: questo obiettivo è raggiunto al meglio in un ambiente che massimizzi i contributi positivi di ogni individuo mitigando i loro difetti. Negli ultimi dieci anni, una serie di studi ha tentato di decifrare e definire le qualità del "gruppo intelligente". Proprio come gli psicologi cercano di scoprire il fattore g responsabile dell'intelligenza generale di un individuo, studiano in dettaglio il fattore c, il know-how della mente collettiva. E, cosa più importante, vogliamo sapereCome integrare questo fattore c in tutta la nostra collaborazione, portarlo in sala conferenze, in classe, in laboratorio, dietro le quinte, nel bosco o anche nello spazio.
La collaborazione tra gli esseri umani è iniziata molto prima che mostrassimo interesse per il miglioramento dei nostri metodi. Abbiamo sempre cacciato insieme e cercato cibo, acceso fuochi, costruito villaggi. I numeri hanno un potere speciale: non è solo sicurezza, ma anche saggezza cumulativa. Una delle prime osservazioni formali di questo fenomeno venne da Sir Francis Galton durante una mostra di bestiame e pollame del 1906 nell'Inghilterra occidentale. Su di essa si teneva una gara: bisognava indovinare il peso di un bue; i partecipanti pagarono sei pence per la loro ipotesi e il premio fu promesso a colui la cui ipotesi fosse più vicina alla verità. Sebbene nessuno dei 787 concorrenti abbia indicato correttamente il peso del toro (1.198 libbre), la media statistica di tutte le ipotesi si è avvicinata al punto: 1.197 libbre. "Questo risultato, mi sembra,conferma la credibilità di un tribunale democratico più di quanto ci si aspetterebbe ", ha scritto Galton in una lettera a Nature.
Tendiamo a disprezzare la media - ci piace pensare di essere al di sopra della media, anche se questo scenario è impossibile per tutti noi - nel frattempo, la mediocrità può rappresentare il meglio che gli esseri umani hanno. Se si ricava la media da un gran numero di volti, sarà più attraente di ogni singola persona; se la media è derivata da ipotesi collettive, sarà più ragionevole.
Gli scienziati stanno usando il potere della mente della folla in progetti di scienza civile come il progetto Clickworkers della NASA, in cui gli appassionati di scienza guardavano le fotografie della luna per identificare le caratteristiche del cratere. I risultati dei partecipanti medi non erano peggiori di quelli degli esperti e sono stati in grado di fornire tutti i dati che quasi nessun gruppo di specialisti avrebbe potuto avere. Il progetto ha avuto un tale successo che la NASA, utilizzando la stessa tecnica, ha lanciato un nuovo sito in cui gli studenti, insieme a un pubblico interessato, aiutano a mappare Marte studiando fotografie prese da satelliti e rover e contrassegnando caratteristiche come crateri, terra e cielo.
Grandi gruppi di abili dilettanti sono in grado di eseguire anche meglio degli esperti. Ad esempio, il Good Judgment Project, guidato da un team di decisori, esperti economici e supportato finanziariamente dall'American Advanced Intelligence Research Agency (IARPA), ha reclutato migliaia di meteorologi volontari il cui compito era di prevedere le attuali questioni di sicurezza nazionale e le questioni future. nel prossimo futuro, grandi eventi mondiali, come la probabilità di attacchi terroristici o scontri tra paesi. Questi volontari non avevano alcuna conoscenza speciale, a parte essere stati informati sui tipici errori di previsione che dovrebbero essere evitati.nel frattempo, le previsioni sulla sicurezza collettiva hanno superato le stime degli esperti di circa il 30%.
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In alcuni casi, la mente alveare sorge senza alcuna prescrizione. In esseri non umani come pesci, api, formiche e persino batteri, gli individui formano "grappoli" per coordinare comportamenti complessi come determinare le dimensioni di un gruppo e dove foraggiare e costruire una casa. Sciamando in questo modo, le persone hanno creato cose come Wikipedia, che, senza una guida centrale, fornisce articoli enciclopedici abbastanza affidabili. La lingua umana può anche essere il risultato di sciamare; la modellazione robotica di un proto-linguaggio indica che ci siamo imbattuti in una lingua attraverso un processo ripetitivo che assomiglia all'intelligenza dello sciame di altre specie.
Attualmente ci sono diversi nuovi progetti che cercano di sfruttare l'intelligenza collettiva degli esseri umani attraverso lo sciame. Uno di questi è Unanimous AI, o UNU, una piattaforma che utilizza l'opinione della folla per prevedere gli eventi. Quest'anno ha ospitato una folla di utenti che hanno predetto con successo il primo, il secondo, il terzo e il quarto posto nel Kentucky Derby (che ha portato a una ricompensa abbastanza generosa per coloro che scommettono sulla base delle previsioni UNU), e ha identificato 11 dei 15 vincitori dell'Academy Award nel 2015.
UNU è organizzata in spazi tematici dove l'utente può porre qualsiasi domanda gli piace. Le domande vengono visualizzate sullo schermo sopra l'esagono; ogni punto dell'esagono rappresenta una possibile risposta. All'interno dell'esagono c'è una rondella che mostra la scelta della maggioranza; se immaginiamo che le facce dell'esagono siano le pareti della cella, la rondella ne sarà il nucleo. Ogni persona nel gruppo aziona un magnete digitale per trascinare il disco sulla risposta scelta. Tutto questo espediente mi ha ricordato come durante l'infanzia, stando a casa di qualcuno per la notte, ci siamo accalcati su una "tavola parlante"; dopo aver chiesto ai fantasmi circostanti come fossero morti, la nostra coscienza collettiva ha spostato il tablet su tutta la linea,pronunciare alcune parole sinistre o ridicole - o esprimere le nostre paure e sogni più profondi.
UNU è più complesso di Ouija: utilizza un algoritmo per controllare le risposte dei partecipanti alla chat. Ad esempio, più l'utente posiziona il magnete digitale vicino al disco, maggiore è la "trazione" che trova. In sostanza, questo modo di votare consente all'UNU di aggregare comportamenti collettivi come se fossimo un branco di animali, che però ha unità nella protezione dalle minacce tipiche all'integrità del gruppo umano. Il modello fornisce l'anonimato. E la modalità in tempo reale aiuta a superare i pregiudizi umani, come la tendenza a votare per ciò che tutti gli altri scelgono.
Potrebbe essere solo una coincidenza, ma gran parte delle prove concordano sul fatto che le previsioni dello sciame stanno andando bene, forse anche meglio della folla media. Nel 2015, NPR ha ricreato l'originale esperimento del peso di bue di Galton intervistando più di 17.000 persone la cui stima media non era lontana dalla verità: 1.287 libbre per un peso reale di 1.355 libbre. D'altra parte, l'UNU ha riunito solo 49 persone, ma nella loro ipotesi collettiva - 1250 sterline - sono arrivate abbastanza vicine. Il fondatore dell'UNU Louis Rosenberg ha osservato che il raduno gratuito ha fornito risposte più efficaci; se prendi le stesse 49 persone e chiedi loro di indovinare individualmente, la loro stima media è notevolmente peggiore (1137 libbre).
Anche se il brulicare o qualche altra misura di "saggezza collettiva" fornisce risultati eccellenti, questo tipo di logistica di crowdsourcing non è adatto alle sfide affrontate dai team reali. Sembrerebbe impossibile utilizzare tali risorse in un progetto complesso, come condurre prove sperimentali di farmaci o inviare un uomo sulla luna - progetti che richiedono una visione concettuale e contemporaneamente la capacità di condividere ed eseguire piccoli compiti. In questi casi, i gruppi specializzati devono impegnarsi nella discussione e nella collaborazione per raggiungere obiettivi specifici. Allora come si costruisce un team intelligente?
La componente più difficile è la cooperazione, è in questo numero che la squadra corre il rischio di andare in pezzi. Gli individui entrano in team con una serie di pregiudizi cognitivi e, sebbene la diversità di prospettive possa sembrare ridurre tali pregiudizi, la collaborazione può effettivamente rafforzarli, come la nostra tendenza a sovrastimare il nostro controllo sugli eventi e il grado in cui possiamo generalizzare in piccolo recuperando i dati.
Anche il lavoro di gruppo infonde in noi la paura di sbagliare. Anche se questo suona complessivamente positivo, non bisogna dimenticare che il fallimento è una parte importante dell'apprendimento. Ammettere i propri errori è una parte difficile del processo di apprendimento. In un gruppo, tuttavia, ammettere un errore può essere un duro colpo per la tua autostima e reputazione, un ovvio ostacolo all'accettazione e alla contabilità dei tuoi errori in futuro. Quando lavoriamo insieme, possiamo cadere preda dei desideri umani di base - essere amati, rispettati e apparire competenti - e quindi rifiutare di accettare i nostri errori.
Inoltre, quando si commettono errori in una squadra, è più difficile individuare le loro origini, poiché i membri del gruppo presumono allegramente che i loro compagni di squadra abbiano preso le decisioni giuste. Immagina un'infermiera che scopre che un paziente è stato collegato a una flebo contenente il farmaco sbagliato per diverse ore dopo l'intervento. Il paziente è assistito da un ampio team di specialisti. È difficile individuare esattamente dove il processo è andato storto e come può essere risolto. Forse l'altra infermiera ha confuso le flebo? Oppure la farmacia ha inviato per errore il medicinale sbagliato? E gli altri membri del personale che hanno osservato questo paziente, ma non abbastanza bene da evitare la supervisione: hanno la loro parte di responsabilità?
Un fattore chiave in questo tipo di errore è l'arroganza, un segno distintivo del comportamento di gruppo. Per mantenere l'unità, ogni singolo membro del gruppo cerca di evitare il ruolo di "pedante", che interferisce con il lavoro coordinato; di conseguenza, i dubbi non vengono espressi ad alta voce. L'isolamento del gruppo non fa che aggravare il problema; Il team può diventare sempre più autonomo, trovando segni che le loro decisioni o piani non funzioneranno poco convincenti e prendendo le distanze dai potenziali scettici, vedendo gli estranei come ottusi o addirittura maliziosi. La soddisfazione del team per le proprie capacità professionali è così profondamente radicata che nel tempo si trasforma in fiducia in se stessi.
Lo psicologo Irving Janis fu il primo a studiare questo fenomeno e, riferendosi al romanzo di George Orwell 1984, lo chiamò doppio pensiero. Usando esempi storici di disastri politici e militari nella sua analisi, come l'attacco del Giappone a Pearl Harbor, Janice sostiene che il vero pericolo per il gruppo non risiede nell'autoritarismo, ma in una sorta di quieto compiacimento che si riversa sulla fiducia in se stessi. Non tutti i gruppi cadono preda del pensiero di gruppo. Ma se questo accade, può essere molto difficile realizzare questo processo dall'interno.
Ad esempio, la ricerca di Janice suggerisce che sebbene l'esercito americano fosse stato avvertito della possibilità di un attacco a Pearl Harbor, erano troppo fiduciosi nella propria sicurezza. Giustificando il proprio compiacimento, si convinsero che i giapponesi non avrebbero mai osato attaccare, poiché ciò avrebbe innescato una guerra su vasta scala. Questa sensazione non li lasciò fino all'attacco stesso; Quando l'ammiraglio Hazband Kimmel, allora comandante in capo della flotta statunitense del Pacifico, è stato informato della perdita di contatto con le portaerei giapponesi, si dice che abbia scherzato: “Cosa, non sai dove sono le portaerei? Stai dicendo che possono circondare Diamond Head senza che tu lo sappia? Purtroppo è stato così.
Allora come evitiamo queste insidie? Rompere il ritmo aiuta le squadre a combattere il pensiero di gruppo. Un modo per farlo è suddividersi in gruppi più piccoli che possono sviluppare le loro idee, fornendo al team diversi punti di vista. Coinvolgere esperti esterni per lo scambio di opinioni durante le riunioni può anche scuotere le dinamiche del team e impedire ai membri di diventare eccessivamente compiacenti. Creando opportunità speciali affinché le persone esprimano opinioni di minoranza o di altro tipo, o coltivando un ambiente di lavoro in cui le persone siano sicure di condividere le loro opinioni personali, possiamo dare al dibattito una prospettiva alternativa tanto necessaria.
Oltre a combattere il pensiero di gruppo, ci sono altre caratteristiche di design che possono aumentare le possibilità di successo di una squadra. Uno di questi è studiare le dimensioni della squadra. Uno studio su 15 grandi multinazionali come Nokia, BBC e Reuters ha rilevato che i team di più di 20 persone sono molto più difficili da coordinare; ci sono semplicemente troppe persone da gestire e monitorare. È meno probabile che team grandi ed eterogenei di esperti in materia condividano conoscenze e risorse tra loro, nonché si supportino a vicenda nella distribuzione del carico di lavoro, ad esempio cambiando i ruoli per soddisfare le esigenze individuali.
Anche la composizione del gruppo è un fattore chiave. Costruire un gruppo efficace non significa solo scegliere individui forti. Piuttosto, è una combinazione dei punti di forza e di debolezza degli individui, delle loro passioni, stili di lavoro e preferenze che interagiscono tra loro in modi diversi. Aggiungi il bicarbonato di sodio allo zucchero, alle uova e alla farina per la pastella della torta, ma aggiungi il bicarbonato di sodio al sapone per i piatti e all'aceto per una miscela spumeggiante; le persone si mescolano anche in modi diversi.
Quello di cui non abbiamo assolutamente bisogno è un parvenu eccessivamente diligente. Sebbene esercitare il potere possa aumentare la produttività nelle singole attività, nulla interrompe le dinamiche di squadra più velocemente di un leader orgoglioso. Quando una persona è incaricata di guidare un gruppo, il potere può fargli voltare la testa; guarda il capo che controlla ogni tua mossa, il capitano della squadra di basket eccessivamente zelante, il presidente del comitato dei genitori, ficcando sempre il naso negli affari degli altri. Chi è al potere è spesso meno educato e meno empatico, più interessato a mantenere la propria reputazione e autorità che il successo della propria squadra.
Ne consegue che una squadra di tali leader è assolutamente inutile per noi. Anche se a prima vista può sembrare una buona idea riunire il meglio del meglio, può portare a gravi contese. Inizierà un confronto di orgoglio, che può distrarre i membri del gruppo dal compito a portata di mano. Si scopre che esiste un delicato equilibrio tra leader forti e subordinati, la cui presenza è un prerequisito per un gruppo produttivo. Nelle partite dell'NBA e della Coppa del Mondo FIFA, le prestazioni raggiungono il massimo quando circa la metà dei membri della squadra sono atleti di punta. Non appena questo equilibrio viene disturbato, la produttività diminuisce. Un simile calo di efficienza si verifica anche nei team di potenti analisti di Wall Street; le prestazioni raggiungono il massimo,quando circa il 50 per cento del gruppo sono specialisti altamente qualificati. In questo senso, non siamo migliori dei polli: se troppe galline dominanti ad alto rendimento vengono collocate nella stessa colonia, la produzione totale di uova si riduce.
Questo è vero anche quando crei stelle immaginarie. Quando i ricercatori hanno assegnato in modo casuale l'autorità sui subordinati a un membro del gruppo, hanno scoperto che anche una frazione del potere immaginario poteva far girare la testa alle persone; I giudici che hanno valutato i gruppi rispetto ai loro piani aziendali fasulli hanno notato che i presunti leader erano sempre più preoccupati per il proprio status nel gruppo e meno concentrati sul compito da svolgere. Questo comportamento ha influito anche sul resto del gruppo; era meno probabile che arrivassero a un accordo.
Per evitare questo conflitto di potere, i team possono provare ad assegnare ruoli e compiti prima di iniziare a lavorare su un progetto; Ciò consentirà ai membri del team di non sprecare energia extra lottando per le posizioni. Ancora più importante, i membri del team devono essere disposti a rinunciare volontariamente alle loro ambizioni. I ricercatori hanno identificato la sensibilità sociale come parte integrante del fattore c, l'intelligenza di gruppo. Segue ciò che i buoni leader sanno molto bene: è necessario creare un ambiente in cui le persone sentano che il loro contributo alla causa comune è apprezzato e che il gruppo funzionerà meglio con la partecipazione di tutti i suoi membri. I ricercatori hanno scoperto che i gruppi in cui tutti i membri partecipano equamente alla discussione funzionano bene. Nessuno vince quando il capo domina la discussione; i membri del team vogliono essere ascoltati,e sono più disposti a condividere idee e offrire feedback onesti quando sentono che il loro lavoro è apprezzato dal team.
Parte di una collaborazione efficace dipende da quanto conosci i tuoi compagni di squadra nel leggere i loro sottili segnali: Rob si stropiccia gli occhi quando è annoiato; Kim esita a rispondere mentre riflette su come dire educatamente che l'idea è cattiva. Significa anche imparare a capire i compagni di squadra abbastanza bene da apprezzarli nel modo in cui vogliono e a risolvere i conflitti in modo produttivo.
Dato il ruolo che le abilità sociali svolgono nel gruppo fattore c, è probabile che i ricercatori abbiano scoperto che i gruppi che includono donne tendono a superare i gruppi prevalentemente maschili. La cortesia e l'empatia nelle galline ovaiole sono solo alcune delle molte abilità sociali che le donne dovrebbero possedere: possono combinare la critica con la reattività e parlare di politica d'ufficio con un sorriso in chiacchiere. Gran parte del lavoro emotivo delicato e raramente accettato viene solitamente lasciato alle donne; Se lavori tra colleghi, chiediti: chi nel tuo team porta i prodotti da forno ai compleanni dei tuoi colleghi? Chi pulisce l'ufficio dopo queste feste? Non è raro che queste persone rispondano ai minimi segnali durante l'assemblea generale settimanale.
I team altamente funzionali lasciano anche canali di comunicazione aperti, riservano del tempo e creano spazi dedicati per stimolare le relazioni interpersonali. Questo è il motivo per cui molte delle nuove aziende emergenti stanno sviluppando campus con zone sociali integrate: la conversazione naturale e spontanea in palestra o in mensa può aiutare a costruire relazioni e potenzialmente generare nuove idee. Man mano che sempre più team passano al digitale, l'allocazione di fondi per riunioni periodiche faccia a faccia o uscite aziendali può migliorare la produttività del team.
Naturalmente, non esiste una formula collaudata per costruire relazioni costruttive. Un modo è attraverso un'onestà eccezionale e incrollabile, come nel caso di un manager di Google che ha ammesso al suo team di avere un cancro allo stadio 4. Da quel momento in poi, i membri del suo team hanno iniziato a condividere i dettagli personali tra loro, il che ha dato loro il coraggio di essere più aperti sui pro e contro del lavorare in ufficio e, infine, li ha resi uno dei team più produttivi di Google.
Un'altra opzione per costruire relazioni all'interno del team è l'umorismo, intendo umorismo bonario. Scherzi con tatto possono far sentire alienati i membri del team. In uno scenario ottimistico, tuttavia, l'umorismo aiuta i team a rimanere coinvolti nel loro lavoro, il che può migliorare il morale, soprattutto quando più dipendenti si aspettano che il loro lavoro sia divertente. L'umorismo aiuta anche i membri del team a sentirsi più vicini gli uni agli altri anche in presenza di gerarchie di lavoro e può creare fiducia e onestà, senza le quali i team hanno difficoltà a raggiungere i loro obiettivi. Durante i disaccordi o le discussioni tesi, una battuta consegnata sul posto può rallegrare e ripristinare l'armonia di comunicazione perduta della squadra.
Evitando il pensiero di gruppo, eliminando comportamenti guidati dall'ego e promuovendo la fiducia e l'apertura, possiamo dare ai team le migliori possibilità di avere successo, ma realizzare tutte queste idee è davvero impegnativo. E vale la pena notare che il successo di una squadra è una quantità in continua evoluzione. Qualsiasi ricerca che rivela il segreto di una buona squadra è semplicemente un'istantanea di come un particolare gruppo di persone in una particolare situazione ha svolto un compito particolare. Nella vita reale, le cose sono molto più disordinate e in gran parte fuori dal nostro controllo. Tuttavia, proprio come il lavoro di squadra stesso, i potenziali vantaggi di essere in grado di risolvere il puzzle del fattore c sono enormi e continueremo a provare fino a quando non avremo successo.
